Какие вопросы задать на стратегической сессии: 12 вопросов, вскрывающих проблемы

Вопросы, которые стоит задать на стратегической сессии, решают её исход сильнее, чем модератор, место проведения и красивые шаблоны на флипчарте. Плохая сессия выглядит так: два дня обсуждали «куда мы идём», написали ценности, разошлись воодушевлёнными, через месяц всё как было. Хорошая выглядит иначе: в какой-то момент в комнате становится неуютно, потому что вскрылось то, о чём все знали, но вслух не говорили. Именно из этой неловкой паузы и рождаются решения.

За двенадцать лет я провёл не один десяток таких сессий и собрал вопросы, которые работают почти всегда. Разберу их по блокам, с пояснением, что каждый вскрывает.

Что должно произойти на сессии

Сначала о цели, иначе вопросы превращаются в викторину.

Стратегическая сессия нужна не для того, чтобы придумать стратегию с нуля - за два дня это невозможно. Она нужна, чтобы собрать то, что уже лежит по головам в разобранном виде, увидеть несовпадения и договориться о приоритетах на ближайший год. Главный результат - не документ, а согласие ключевых людей о том, что важно, а что нет.

Поэтому хороший вопрос на сессии обладает одним свойством: на него нельзя ответить общими словами, не обнаружив при этом расхождения во мнениях.

Какие вопросы задать на стратегической сессии про деньги

1. На чём мы реально зарабатываем? Не по обороту, а по валовой прибыли в разрезе продуктов и клиентов. Почти всегда выясняется, что самое заметное направление даёт меньше всего денег, а кормит компанию что-то скучное.

2. Какие клиенты приносят нам убыток? Посчитайте, сколько времени и ресурсов уходит на самых проблемных. В одном проекте оказалось, что 11% клиентов съедают 40% времени сервиса и дают 4% прибыли.

3. Что будет с выручкой, если мы не сделаем ничего нового? Честная инерционная оценка на год. Этот вопрос лучше всего снимает иллюзию, что рост случится сам.

4. За что клиент платит нам больше, чем конкурентам, и платит ли вообще? Если внятного ответа нет, значит, вы конкурируете ценой, и это надо признать вслух.

Вопросы про клиента и рынок

5. Какую задачу клиента мы решаем и какой альтернативой он пользовался до нас? Ответ «нас выбирают за качество» не принимается: это не задача, а самоописание.

6. Почему мы проигрываем сделки? Нужны факты из CRM за последние полгода, а не ощущения отдела продаж. Расхождение между тем, что думает руководство, и тем, что в карточках, обычно и есть самая ценная находка дня.

7. Кто ушёл от нас за год и почему? Отток почти никогда не обсуждается на сессиях, хотя удержание дешевле привлечения в разы. Возьмите список ушедших клиентов и по каждому назовите причину одним предложением. Если по половине причина неизвестна, это и есть главный вывод блока: вы не знаете, почему теряете деньги.

8. Что изменится у наших клиентов за ближайшие два года? Не «что будет с рынком вообще», а конкретно: как изменится бизнес тех, кому вы продаёте. Отсюда растут новые продукты.

Вопросы про команду и управление

9. Что перестанет работать, если собственник уедет на два месяца? Самый неприятный и самый полезный вопрос. Список узких мест получается сразу, без всякой диагностики.

10. Какие решения ждут вас лично и не могут быть приняты без вас? Продолжение предыдущего, но предметнее. Показывает, где управление не делегировано.

11. Кого из команды мы не стали бы нанимать сегодня? Задаётся в узком кругу, без лишних ушей. Кадровые решения откладываются годами именно потому, что вопрос не произносится.

12. Что мы перестанем делать? Главный вопрос всей сессии. Стратегия - это отказ, а не список хотелок. Если по итогам двух дней у вас нет ни одного пункта «прекращаем», сессия прошла впустую: ресурсы не резиновые, и новые задачи просто лягут сверху на старые. Требуйте конкретики: не «меньше распыляться», а «закрываем направление X», «перестаём брать заказы дешевле Y», «снимаем с производства позицию Z».

Пример: как 12-й вопрос сэкономил год

Производственная компания, выручка около 210 миллионов, 60 человек. На сессию пришли с заявкой «нужна стратегия роста, хотим плюс 40% за год». Первые полдня обсуждали новые направления: ещё один продукт, ещё один регион, маркетплейсы.

Потом дошли до вопроса про деньги в разрезе продуктов, и разговор изменился. Выяснилось, что из четырёх направлений два давали 86% прибыли, одно работало в ноль, а четвёртое, самое любимое собственником и самое заметное в соцсетях, приносило убыток третий год подряд. Его держали, потому что «это наше лицо».

Дальше был двенадцатый вопрос, и он оказался тяжёлым: закрывать направление - значит признать, что три года вкладывались зря. В итоге закрыли, людей перевели на основное производство. Высвободилось около 9 миллионов в год и, что важнее, внимание руководства.

Роста на 40% за год не случилось - вышло 24%. Но прибыль выросла на 71%, потому что перестали дотировать убыток. Никакого нового направления для этого не понадобилось.

Как задавать, чтобы работало

Цифры готовятся заранее. Вопросы про деньги бессмысленны без выгрузок: прибыль по продуктам, отток, причины проигранных сделок. Если данных нет - это первый результат сессии, и его надо честно записать.

Отвечают все, начиная с младших. Если первым высказывается собственник, дальше обсуждения не будет. Это правило модератора, и оно важнее любой методики.

Разногласия не сглаживаются. Когда коммерческий и производственный директор отвечают по-разному на вопрос «на чём мы зарабатываем», это не конфликт, а находка. Запишите оба ответа и разберитесь с цифрами.

Каждый вывод превращается в решение с именем и датой. Без этого сессия остаётся разговором. Как доводить это до плана по отделу продаж, мы разбирали отдельно (/blog/strategic-session-sales-department).

Два дня, а не один. В один день помещается обсуждение, но не решения: к вечеру все устали и соглашаются, лишь бы закончить. Нормальный ритм - первый день про факты и разногласия, ночь на подумать, второй день про выбор и отказ.

Ведёт не участник. Собственник не может одновременно модерировать и отвечать: либо он давит на обсуждение, либо выпадает из него. Как мы это организуем, описано в направлении по стратегическим сессиям (/services/strategic-session), а что делать с результатами дальше - в направлении по управлению (/services/management-strategy).

Что в итоге

Хорошая сессия отличается от плохой не формой, а готовностью задавать неудобные вопросы и смотреть на цифры, которые не хочется смотреть. Двенадцать вопросов выше устроены так, что на них нельзя ответить лозунгом: каждый требует факта или признания, что факта нет.

Если из всего списка возьмёте только два - берите девятый и двенадцатый. Что перестанет работать без собственника и что мы перестанем делать. Эти два вопроса за полдня дают больше, чем неделя разговоров про миссию и ценности.